Corporate Feedback Management

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Definition

Corporate Feedback Management ist die Planung und Steuerung der Gesamtheit der organisationalen Elemente, die zur Erforschung und zum Erkennen von Meinungen, Einstellungen und Motiven von Stakeholdergruppen einer Organisation sowie zur darauf basierten, gezielten organisations-weit integrativen (corporate) Weiterentwicklung und Steuerung der Organisation erforderlich sind.

Es geht um das Wahrnehmen, Sammeln und Nutzen von Rückmeldungen an eine Organisation durch diese Organisation – also um den zielgerichteten organisationalen Einsatz des Fremdbildes zur Gegenüberstellung mit dem Selbstbild, das die Organisation von sich selbst hat (vergleiche: Feedback auf der persönlichen Ebene).

Nutzen

Der Hauptnutzen von Corporate Feedback Management liegt darin, Organisationen an ihrem Umfeld auszurichten (die gleichzeitig erforderliche Ausrichtung der Organisation an der eigenen Vision und ihren Zielen sei vorausgesetzt und wird hier nicht weiter diskutiert).

  • Feedback vergrößert den Bereich der Öffentlichkeit und reduziert gleichzeitig Blinden Fleck, Verborgenes und Unbewusstes (s. Mechanismus des Johari Fenster auf der persönlichen Ebene)
  • bisher unbekannte Potenziale stehen damit zur Nutzung zur Verfügung
  • dies gilt gleichermaßen für Personen, Gruppen und Organisationen

Die Organisation gewinnt an Handlungsspielraum und an Entscheidungssicherheit.

Charakteristika

In Abgrenzung von den Begriffen Erhebungen und Untersuchungen für organisationale Zwecke (s. auch Feedbackmanagement) sowie auch der klassischen Markt- und Meinungsforschung, deren Fokus jeweils auf dem Erkenntnisgewinn zu konkreten Aspekten – wie zB: Zufriedenheit, Image, Produkte/Leistungen, Kommunikation – liegt, geht es bei Corporate Feedback Management um den organisations-weit (corporate) integrativen Zusammenhang zwischen Erkenntnis aus Feedback und Nutzung von Feedback.
Es geht um Erkenntnisgewinn und dessen unmittelbare Umsetzung sowie um die wechselseitige Beeinflussung sämtlicher Aktivitäten, die dabei eine Rolle spielen (interaktive Rückkopplung – siehe auch Managementkybernetik / Organisationskybernetik).

Diese Bedeutung spiegelt sich in 10 wesentlichen Bestimmungs-Elementen wider

  1. Organisationales Feedback wird als ganzheitliche Rückmeldung hinsichtlich der Wahrnehmungen einer Organisation verstanden; es geht also nicht um Antworten auf gestellte Fragen, sondern um die Suche nach den Meinungen, Einstellungen und Motiven, die für die Umwelt im Zusammenhang mit der Organisation eine Rolle spielen.
  2. Feedback wird von der Organisation als Beitrag zur Erweiterung des Handlungsspielraums gesehen – denn aus Rückmeldungen kann bisher Unbekanntes erfahren werden, das zuvor nicht zur Bearbeitung zur Verfügung stand.
  3. Feedback wird von der Organisation als berechtigte Sicht aus bestimmten Perspektiven gesehen – es gibt kein richtiges oder falsches Feedback; bei allen Erhebungen steht die Suche nach der tatsächlichen Meinung der Feedback-GeberInnen im Vordergrund – nicht die Bestätigung von Bestehendem bzw. Gewünschtem.
  4. Es besteht Bereitschaft auf Feedback adäquat zu reagieren – Veränderungen und gegebenenfalls konflikt-besetzte Umsetzungen werden als gute Möglichkeit der Weiterentwicklung gesehen.
  5. Die Ziele von Corporate Feedback Management und einzelner Feedback-Erhebungen sind nachvollziehbar an der Unternehmensstrategie ausgerichtet und unterstützen die operativen Ziele.
  6. Zielgruppen sind alle relevanten internen und externen Stakeholdergruppen.
  7. In der Organisation sind sämtliche organisationalen Elemente (Prozesse, Aufgaben, Strukturen, Verantwortlichkeiten, Knowhow und Instrumente inkl. informationstechnologischer Systeme) eingeführt, die von der Zielfindung bis zum Erfolgs-Monitoring und Qualitätssicherung unter dem Begriff Corporate Feedback Management die organisationale Verankerung von Feedback-Potenzialen sicherstellen.
  8. Feedback wird regelmäßig, vergleichbar und transparent mittels einer Reihe von aufeinander abgestimmten Instrumenten (Befragungen, Untersuchungen, Analysen, … Methoden und informationstechnologischen Systemen) erhoben; die Entscheidung für den Einsatz eines bestimmten Feedback-Instruments hängt immer vom definierten Ziel ab (unterschiedlich hinsichtlich Stakeholdergruppen, Anlässen, Inhalten, …) – es sind also durchaus unterschiedliche Instrumente innerhalb einer Organisation im Einsatz.
  9. Die Feedback-Ergebnisse unterschiedlicher Stakeholdergruppen oder unterschiedlicher Feedback-Erhebungen werden gemeinsam betrachtet; Widersprüche müssen nicht aufgelöst werden; die Umsetzung ist ein Ergebnis aus der permanenten Zusammenschau des Feedback aus unterschiedlicher Richtung.
  10. Begleitende Kommunikationsprozesse sorgen für Information und Akzeptanz bei den Stakeholdergruppen, die um Feedback ersucht werden und bei jenen, die die Ergebnisse umsetzen.

 

Zielgruppen

Generell lassen sich interne (Prototyp: MitarbeiterInnen) und externe (Prototyp: KundInnen) Zielgruppen sowie Mischformen (zB: Mitglieder) unterscheiden; wobei sowohl die Frage, ob es sich um eine interne oder externe oder dazwischen liegende Zielgruppe handelt, als auch die Frage nach Art, Vielzahl und Bezeichnung der Zielgruppen von der Art der Organisation und ihrer Tätigkeit abhängt.

Beispiele für interne Zielgruppen

  • MitarbeiterInnen: des Gesamtunternehmens/ von Organisationsteilen/ von bestimmten  Hierarchiestufen (zB: Führungskräfte)/ die bestimmte Leistungen in Anspruch nehmen/ die kurz zuvor eingestellt wurden/ die das Unternehmen verlassen/ in Online-Communities/ …

Beispiele für externe Zielgruppen

  • KundInnen/ potenzielle KundInnen/ PatientInnen/ LieferantInnen/ KooperationspartnerInnen/ ExpertInnen/ Behörden/ Medien/ Teil-Öffentlichkeiten/ Online-Communities/ …

Beispiele für dazwischen liegende Zielgruppen

  • Mitglieder/ Investoren/ Studierende/ …

 

Ausprägungen der Erhebungs-Kommunikation

Organisationales Feedback wird gewonnen …

  • in der individuellen Kommunikation zwischen Einzelpersonen oder in der kollektiven Befragung von Gruppen/Massen durch zentralisierte Instanzen
  • strukturiert oder offen (Mischform: halbstrukturiert)
  • geplant oder unwillkürlich
  • anonym oder personalisiert

 

Inhalte

Sowohl intern wie extern als auch in der persönlichen wie in der kollektiven Kommunikation sind immer wieder folgende unten angeführte Inhaltsbündel (und deren zahllose Einzelaspekte) im Fokus; wobei – entsprechend dem aktuellen Zweck, der nicht eingrenzbar ist – der konkrete Themenkatalog ebenfalls nicht eingrenzbar ist.

  • Zufriedenheit, Commitment, Identifikation
  • Produkte/Dienstleistungen, Qualität, Kosten/Nutzen
  • Positionierung, Image, Glaubwürdigkeit
  • Kommunikation, Zusammenarbeit, Verständnis

 

Instrumente

Unter Instrumenten werden hier all jene Elemente verstanden, die zur Erhebung und Analyse von Feedback erforderlich sind und eingesetzt werden – von Befragungen, Interviews, Untersuchungen, Analysen bis zu Methoden und informationstechnologischen Systemen.

Aktuell typische Beispiele für Erhebungen (intern und extern, individuell/kollektiv, … gemischt):

  • Employee Commitment Survey, Mitarbeiterzufriedenheits-Befragung, MitarbeiterInnen-Feedback zur Führungsleistung, 360-Grad-Feedback, Feedback-Gespräch i.R. des Mitarbeitergesprächs, MitarbeiterInnen-Abstimmung zu bestimmtem Thema, Stimmungs-Barometer, Betriebsklimaerhebung, Führungskräftebefragung, Führungskräfte-Monitoring, Analyse der Führungsleistung, Change-Monitor, Kunden- (Investoren-, Partner-, Lieferanten, Stakeholder-,…)Zufriedenheits-Befragung, Produkt-/Leistungs-Portfolio-Nachhaltigkeits-Einschätzung, Imageerhebung, Innovationslevel-Erhebung, Kreativitätslevel-Erhebung, …

Methoden

  • Bei Feedback-Erhebungen finden vor allem sämtliche Methoden der empirischen Sozialforschung, der von Ernest Dichter geprägten Motivforschung, der statistischen Analyse sowie der Organisationsentwicklung und der systemischen Organisationsberatung Anwendung.
    • Die Kompetenz hinsichtlich der Auswahl aus der Vielfalt an qualitativen und quantitativen Methoden findet sich bei ExpertInnen, deren fachlicher Background sowohl in der Sozialforschung als auch in der (systemischen) Organisationsberatung liegt.
    • Kriterien für die Auswahl sind zB: Ziel und Zweck, zu dem Feedback beitragen soll, Kultur (inkl. Prozess- und Technologie-Affinität) und die Fähigkeit der Organisation Feedback zu verarbeiten, thematische Komplexität, zugemessener Stellenwert, Zeit und Geld, Dringlichkeit, Zielgruppen-Größen und v.a. -Komplexitäten, Sicherheits- und Qualitätsstandards, …

Informationstechnologische (IT) Tools

Kern-Funktionalitäten: Frageinstrument-Gestaltung, Abbildung der Organisationsstruktur, Erhebung, Auswertung, Ergebnis-Darstellung; bei Tools für Online-Befragungen: zuzüglich Kommunikationsfunktionen.
Die Funktionalitäten stehen den Benutzergruppen (Befragte, Erhebungs-LeiterIn, AnalytikerIn, zu Informierende, ...) unterschiedlich zur Verfügung.

4 Kategorien

  • Profi-Systeme: IT-Tools, zu deren Nutzung komplexes SpezialistInnen-Wissen erforderlich ist, werden mehrheitlich von Sozialforschungs-Instituten bzw. auch Research-Abteilungen eingesetzt. Sind durch hohe Flexibilität für unterschiedlichste inhaltliche Anforderungen sowie durch umfassende Abbildung von qualitativen (zB: Content-Wolken) und quantitativ/statistischen Auswertungs-Methoden und Qualitäten gekennzeichnet; Usability und unmittelbare Anwendbarkeit stehen hier zurück
  • Laien-Systeme: web-basierte Tools für Online-Erhebungen mit vorkonfigurierten Seiten und Fragestrukturen, die unterschiedlich zu Frageinstrumenten zusammengesetzt werden können, inhaltlich offen, Usability mit zunehmendem Funktionalitätsumfang sinkend, Möglichkeiten der Auswertung und Ergebnis-Darstellung von Tool zu Tool sehr unterschiedlich, zwar definiert aber viele Anforderungen abdeckend – Neues aus BenutzerInnen-Sicht kann durch offene Freitext-Felder erfahren werden (auch unstrukturierter Content oft gut auswertbar in zB: Content-Wolken)
  • Inhaltlich definierte Systeme: vor-konfigurierte Tools für Online-Erhebungen zu konkreten Befragungsaufgaben – Themen zB: MitarbeiterInnen-Zufriedenheit, KundInnen-Zufriedenheit, Führungsleistung, …  – inhaltlich und auswertungs-technisch völlig starr, bieten sie ein hohes Ausmaß an Zielorientierung, Einfachheit, Usability und Abwicklungs-Geschwindigkeit – Neues aus BenutzerInnen-Sicht kann oft durch offene Freitext-Felder erfahren werden (Content-Auswertung oft nicht gut unterstützt)
  • Prozess-integrierte Feedback-Systeme: in bestimmte, IT-gestützte Prozesse  integrierte (visuelle) Elemente (zB Pop-Ups usw), die an die BenutzerInnen Fragen richten oder für die BenutzerInnen nicht sichtbare, im Hintergrund laufende Registrierung und Meldungen von bestimmtem BenutzerInnen-Verhalten – hohes Antwort(daten)-Volumen auf klar definierte Fragen – Neues aus BenutzerInnen-Sicht wird nicht in Erfahrung gebracht

 

Kritische Diskussion

Im Zentrum stehende Aspekte – zB:

  • Überflutung mit Befragungen –> Feedback-Müdigkeit auf Seiten der Zielgruppen; IT-Tools erleichtern das Vorgehen und leisten unprofessionellem Vorgehensweisen Vorschub
  • Überflutung mit Feedback-Informationen – Organisationen sind nicht mehr in der Lage diese zu verarbeiten
  • Verzicht auf Erhebung von kritischen Aspekten –> Feedback wirkt stabilisierend statt erneuernd
  • Unprofessionelle Vorgehensweisen hinsichtlich: Zieldefinition und Erwartungen / Planung und Ablauf / Gestaltung von Fragen, Frageinstrumenten, Fragebogen / statistische Analyse, Auswertung und Interpretation / Kommunikation / Umsetzung –> niedriges Niveau an Glaubwürdigkeit und Wirksamkeit
  • Misstrauen hinsichtlich zugesagter Anonymität (v.a. bei Online-Erhebungen) –> Rückmeldungen werden angepasster (meist tendenziell positiver)
  • Drang zum Benchmark und Ergebnisvergleiche über Kulturkreise, wirtschaftliche/soziale Umfelder, Start-Situationen, … –> Instrumentalisierung der Ergebnisse für bestimmte Zwecke und mitunter schlichtweg falsche Interpretationen
  • Ergebnis-Interpretation im Sinne des Auftraggebers –> Manipulation der Konsequenzen, Vertrauensverlust

 

Regina Gruber, Dezember 2012